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　　首先，倉儲會員店與傳統(tǒng)超市在選址上有很大差別。倉儲會員店一般設在離市中心較遠的區(qū)域，具有大面積的營業(yè)場所、大量的包裝、寬敞的停車場以及能容納二胎購物車的特點。這類商店主要針對有車、需要定期大量購物的中等收入家庭。這些目標人群具備一定的消費能力，注重品質(zhì)和性價比，因此愿意為倉儲會員店的年費付費。

　　另外，倉儲會員店的 SKU(庫存量單位)數(shù)量要比傳統(tǒng)超市少很多。一般來說，大型超市的 SKU 數(shù)量可達上萬，而倉儲會員店僅有幾千個。這體現(xiàn)了兩者在選品邏輯上的差異。倉儲會員店通常只上架精選商品，而傳統(tǒng)超市則將所有商品都擺上貨架，供消費者自行挑選。更重要的是，針對這些數(shù)千個 SKU，倉儲會員店通常擁有全球供應鏈，可以跳過中間環(huán)節(jié)，以接近成本的價格吸引會員，實現(xiàn)高客單價、高復購率和高速周轉率，并借此打造熱銷產(chǎn)品。

　　以山姆為例，山姆的一款谷飼牛肉是中國會員最喜愛的自有品牌單品之一。這款產(chǎn)品在銷售端非常受歡迎，山姆憑借供應鏈優(yōu)勢，掌握了澳洲谷飼 100 天牛肉在中國 80% 的貨源，將澳洲西冷牛排的價格控制在 30 元。

　　Costco 也在高性價比方面下足了功夫，主動降低毛利，要求毛利率不超過 14%，盡量以出廠價銷售商品，走普惠路線吸引和留住會員。商品供應鏈的差異導致了倉儲會員店與傳統(tǒng)超市在盈利模式上的不同——傳統(tǒng)超市更依賴供應商進場費和商品差價，而倉儲會員店則更側重于會員年費。

　　在社區(qū)團購和倉儲店的沖擊下，消費者的消費習慣正在發(fā)生變化，傳統(tǒng)超市的生存空間逐漸受到壓縮。過去，人們更傾向于在家附近的超市購物，而現(xiàn)在線上已能滿足生活中 80% 的購物需求。如果非要前往實體超市，對于中等收入家庭來說，周末一家人駕車前往離家較遠但性價比更高的倉儲會員店囤貨，更符合現(xiàn)代人的購物習慣。因此，傳統(tǒng)超市正嘗試通過“會員超市”這一新興業(yè)態(tài)來扭轉局面。