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　　在保持低價(jià)的同時(shí)盈利，精細(xì)的成本控制和持續(xù)的銷(xiāo)量至關(guān)重要。薩莉亞將重點(diǎn)放在了前者。正垣泰彥曾表示，“連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)并非打造繁榮的店鋪，而是要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額穩(wěn)定，同時(shí)確保充足的利潤(rùn)。”這也意味著，確保低成本運(yùn)營(yíng)成為薩莉亞經(jīng)營(yíng)的核心。

　　我國(guó)餐飲行業(yè)普遍認(rèn)為，原材料、房租和人工是三大成本負(fù)擔(dān)。薩莉亞在供應(yīng)鏈、門(mén)店選址和運(yùn)營(yíng)方面，已成功掌控這三方面的成本。

　　1. 降低原材料成本：構(gòu)建完整供應(yīng)鏈體系并保持合理的 SKU。

　　薩莉亞在連鎖化過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)原材料成本占比較高，因此開(kāi)始自建垂直整合的供應(yīng)鏈體系，包括食材生產(chǎn)、加工和運(yùn)輸。薩莉亞在國(guó)內(nèi)外建立了農(nóng)場(chǎng)、加工廠和酒莊，并自建加工廠進(jìn)行食材加工。通過(guò)大載重卡車(chē)將預(yù)制菜送至自建的中轉(zhuǎn)冷凍倉(cāng)庫(kù)，再由小載重卡車(chē)根據(jù)各門(mén)店需求進(jìn)行配送。

　　為提高效率、壓縮成本，薩莉亞還對(duì)不穩(wěn)定農(nóng)作物進(jìn)行農(nóng)業(yè)改革。改革前，由于氣候和種苗不確定性，可能導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足門(mén)店需求，增加中間成本。因此，薩莉亞決定自主研發(fā)與培育農(nóng)作物，以保證蔬菜品質(zhì)與產(chǎn)量的相對(duì)穩(wěn)定。

　　2. 降低租金及門(mén)店使用成本：選址一流地段的二流鋪位。

　　無(wú)論是日本還是我國(guó)，薩莉亞的門(mén)店位置選擇頗具“心機(jī)”。他們大多選址在一流商圈中不太顯眼的地方，如商場(chǎng)店鋪占比超過(guò) 75%。盡管如此，薩莉亞并未選擇核心鋪位，而是開(kāi)設(shè)在相對(duì)冷門(mén)的區(qū)域，以節(jié)省租金并共享商圈人流量。此外，他們經(jīng)常接手“二手”門(mén)店，沿用原有硬件設(shè)施，簡(jiǎn)化裝修，降低門(mén)店費(fèi)用。

　　3. 降低人工成本：提高人效，靈活用工。

　　薩莉亞主要通過(guò)提高門(mén)店小時(shí)人效和靈活用工機(jī)制來(lái)降低人力成本。他們量化了員工的“每一秒工資”：1 秒=0.22 日元。為此，成立了負(fù)責(zé)提升效率的“工學(xué)部”，優(yōu)化流程細(xì)節(jié)，讓員工在最少的時(shí)間內(nèi)完成服務(wù)最大化。

　　此外，薩莉亞實(shí)行靈活用工機(jī)制，搭配少量全職員工和大量兼職員工，降低用人成本。在員工考核方面，重點(diǎn)關(guān)注“人時(shí)營(yíng)業(yè)額”，即員工一小時(shí)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額。以此提高員工單位時(shí)間內(nèi)的服務(wù)效率，降低成本。

　　綜上，薩莉亞在生產(chǎn)、加工、銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節(jié)全力降低成本，并保持整體系統(tǒng)的穩(wěn)定性與可控性，最終實(shí)現(xiàn)食物售價(jià)多年維持在較低水平。